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CEO:避开企业文化的7个误区成功的公司这样谈文化

发布日期:2021-12-06 03:11   来源:未知   阅读:

  全年免费综合资料大全搭建中小企业“融资桥”。上个世纪80年代中期,日本经济处于顶峰时,日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦,甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本,为日本人了解美国文化而设立一个公园。这对日本在文化上的“拿来主义”,可谓做了最极致的诠释。

  此时,美国人不得不接受这样一个事实:日本企业竞争力已经超过了美国,成为世界第一。这让美国企业界和管理学界极为震动,同时也引发了美国研究日本的热潮。于是美国派出了众多学者研究日本,包括彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。

  通过研究,美国学者发现,日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的,这个元素被美国学者确定为“企业文化”。

  企业文化是保证战略落地的无形推动力。我们说,文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西:实施起来十分艰难,取得的效果却牢不可破。企业文化同理。

  客观上来说,目前大多数企业都会认同企业文化具有非常重大的作用,但是经过时代伯乐这么多年的研究与投资工作,我们发现不少创业企业CEO对企业文化依然存在以下七大理解误区:

  误区一:每个企业都有企业文化。如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势,没有与环境变化和发展的趋势走在一起,产品没有获得客户的认同,企业形象也没有在客户内心中获得确认,员工流动性高且没有认同公司,此时,企业文化并没有真正地形成。

  误区二:老板文化就是企业文化。如果一个企业的文化完全是老板文化,只能说它的企业文化还停留在初创阶段,因为在这个阶段,企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力,必须由老板一个人来承担。但如果从创业阶段发展到成长阶段,就要做出改变,否则企业无法真正成长起来,这也是一些中小企业无法长大的一个根本原因。

  误区三:多数人认可的价值观就是企业文化。很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观,并且很容易达成共识,但是这些共识并不是公司确认的价值观。如果公司大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或一致,则对建立企业文化非常有利,反之则不利。

  误区四:企业文化就是统一员工的思想。企业文化并不是要统一员工的思想,如果以统一员工思想为目的,这样的企业文化一定是僵化和缺乏创新的,而这并不是企业文化的本质特征。

  误区五:企业文化是一套潜规则。公司内部的确会存在一些潜规则约束着人们的行为和选择。但需要强调的是,企业文化首先是一套规则,是明确的、明文规定的、显性的。正是因为企业没有明确提出自己的价值主张,以至于企业文化以潜规则的方式在公司内部传递,这表明企业文化还没有形成。

  误区六:企业文化就是一堆概念。很多创业企业在文化建设中,通过东抄抄西抄抄,照搬一些概念和流行的话语,比如:客户就是上帝、员工第一客户第二股东第三。还有的企业把别人的文化模仿过来,比如:抄海底捞的双手改变命运,抄华为的以奋斗者为本。

  学习和模仿本身没有问题,但如果说你的企业团队根本没有这样的基因,或者没有想明白话语背后的逻辑,或者完全没有行动支撑,那么这些抄来的东西就会成为华而不实的概念。企业文化建设,必须根植于企业内部,找到符合自己企业的价值理念体系,并通过行为扩散。

  误区七:企业文化一旦建立就可以一劳永逸。优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观,也正是因为这一点,导致了人们对企业文化一旦建立就可以一劳永逸的误解。因为企业文化必须与环境、变化互动,必须和变化的趋势站在一起,这就要求企业文化能够持续更新,保持开放并能吸收和借鉴其他企业的优点。

  当今社会,企业文化实际上成为企业最核心的竞争力。企业文化管理是一种最高境界的管理,一切物质及业绩都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。

  作为一个创业企业CEO,如果想要实践和塑造企业文化,使企业上下产生一种认同感,进而提炼出一种共同的价值观,则需要无时无刻思考这样一些问题:

  建议管理者也一定问问自己:“这些问题,对于企业以及我个人,意味着什么?”把这个问题思考清楚之后,再问“我的企业应该采取哪些行动才能打造出真正的企业文化来?”

  回答这些问题并付诸行动,可以显现出企业文化的力量,而拥有这种强大的力量,可以推动企业管理者在不断变化的环境中保持清醒的认识,让企业运行在正确的轨道上,并持续提升竞争力,保持优越的竞争位置。

  目前,学界比较认同的企业文化的定义大体如下:企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和规则的总和,它能促成企业内部形成一种共同的行为模式,这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。

  而企业界的优秀企业家们则做了更为简明的阐述,目前比较推崇的解释是:企业文化就是使命(Mission)、愿景(Vision)和价值观(Core Values)。具体如下:

  使命就是要回答“为什么成立?我们这个组织到底要追求什么?我们这一群人创业究竟想干嘛?”使命不一定要非常宏大,但一定要是创始团队真正相信的东西。

  愿景就是要回答“我们要去哪里?”,它是组织的共同目标。这个目标不是半年、一年的战术目标,而是至少五年的战略目标,乃至更长远的宏大蓝图。愿景是分层次的。

  明确了使命、愿景之后,就是价值观了。价值观是一个企业里的人共同做事的方法和原则。它体现了一个组织的价值取向,植根于企业的核心思想体系中,是企业员工长期认可并在行动中贯彻执行的准绳。

  简单来说,价值观就是要回答“哪些事情是对的,哪些事情是不对的?” 一个组织内一起工作的人,如果没有共同的价值准则,就很容易遭遇冲突和困惑,在是非和对错面前迷失方向。

  时代伯乐的企业文化强调“做正确的事”与“正确地做事”,实际上做正确的事就是使命,正确地做事就是指价值观。如果把愿景比作我们要去的远方,那么价值观就是在明确我们自身职责即使命后,如何选择通过一条正确的路径,到达我们的目的地。

  结合时代伯乐这么多年的投资经验,我们发现:企业文化的产生和存在,对推动企业取得良好的业绩有非常重要的作用。优秀的企业文化,可以理顺组织内部价值差异,提高组织运作效率,增强组织承诺和团队士气。企业通过企业文化,可以提升整体形象和品牌信仰,通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应,继而提高企业核心竞争能力,实现企业经营业绩的持续增长,实现基业长青。

  在国外有一条铁律:大企业的一般寿命小于等于1/2人的寿命。美国19世纪500强,日本战后的100强,现在绝大部分都没有了。对企业来讲,面临的一大问题就是规模长不大、寿命活不长。其实,企业自诞生的那一刻起,企业文化也就同时产生了。那么对大部分创业公司而言,在不同发展阶段,企业文化应该重点关注哪些东西呢?

  员工从1到10:在这个阶段,企业发展的主要任务是解决如何在竞争的环境中求生存与扩张的问题,也会把主要的精力都放在开拓市场和获取利润上。企业文化反而不是构成企业发展的重要变量,因此在这个时候,很多创始人都会忽视企业文化,甚至压根就没有企业文化。

  可事实上,初创阶段是企业文化的孕育期,企业文化不是不起作用,而是它的作用总是被忽视而已。创业者在创业的那一刻开始,就应该认识到自己的思想、作风、尤其价值观都对企业文化的形成起着极其重要的作用。而创业者刚开始带入公司的前10个员工,将决定着公司未来20到50年的文化。因此,这一段阶段“选对的人”是塑造企业文化的核心。

  员工从10到20:当公司规模发展到10到20个人的时候,给人的感觉往往像是从俱乐部变成了一个真正运转的公司,这时候,创业者就需要运用正式的语言和机制保证团队的顺利运转。

  公司迈入成长阶段,这时最好召开一个公司会议,基于公司的使命和发展的长期愿景,去讨论每个人都应该做和不应该做的事情。因为成长阶段是企业文化形成的关键时期,尤其是对决定企业文化特色核心价值观的提炼和培育具有决定性的意义,它是企业长期发展的基石。

  如果这个时候企业不能培育出健康向上的企业文化,不能意识到要用企业文化尤其是核心价值观来统领全局,那么各个部门、各个领域、各种资源的整合就会显得日益艰难,企业的成长动力也会不足。因此,这个阶段“制度规范与机制建设”是塑造企业文化的关键。

  员工从20到50:公司规模从20到50名员工通常需要很长的时间,但是一旦你有了50名员工,企业基本已经到达了成熟阶段,企业文化也基本上已经定形,所以现在是塑造你的公司价值认同的时候了。

  公司的领导团队应该每月至少花几个小时倾听公司已经建立的反馈系统并做出调整,每个月的会议都应该产生至少一个新的倡议,使公司成为一个更好的工作场所,践行公司的使命宣言和核心价值观。

  事实上,这个阶段花费那么长时间的原因之一,是创业者不仅要学会用更少的资源创造更大的业绩,而且也要非常严苛的挑选人员,确保公司不断出色地发展以致于员工不会想着离职。因此,这阶段“保持企业活力与凝聚力”是企业文化建设的关键所在。

  员工50人以上:没有价值观是恒久不变的,而且当公司员工规模达到50人时,也是时候进行调整了。这些规则将会变得更加严格,而且文化应该得到更多交流,以便从创业公司向集团发展演化时得以延续。

  管理公司的任何事情,都必须依据你的核心价值观通过具体的规章制度予以体现。这一阶段将会变得艰难,没有人会离开自已的文化认同圈,但每天都有人从公司离职。而鼓励创新和参与,你的文化将成为你的公司从50名员工发展到50,000名员工的秘密武器。

  以上便是我们总结的大多创业企业在不同阶段打造企业文化的关键所在。希望对创业的朋友们都有所启发。最后还想提一点,造就基于创新的企业文化非常重要。这将会使企业不断引导创新,适应变革和鼓励改进,成为活得更久、更好的企业。

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